Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di

SMP Muhammadiyah Semin

Rohmah Yuliana

a,1

, Dwi Sulisworo

b,2

, Enung Hasanah

c,3

1,2,3

Universitas Ahmad Dahlan, 55161, Yogyakarta

yulianaraharjo@gmail.com;

dwi.sulisworo[at]uad.ac.id;

[email protected].id

Corresponding Author: [email protected].ac.id

INFO ARTIKEL

ABSTRAK

Sejarah Artikel:

Diterima: 19 Agustus 2024

Direvisi: 17 Oktober 2024

Disetujui: 15 Desember 2024

Tersedia Daring: 1 Januari 2025

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah pada era teknologi dan

ketatnya persaingan antar sekolah memberikan tantangan dan peluang baru

dalam mengembangkan kualitas sekolah. Penelitian ini bertujuan

mengetahui implementasi kepemimpinan transformasional di SMP

Muhammadiyah Semin yang memiliki 30 orang guru, dan seorang kepala

sekolah yang selalu berinovasi dan kreatif dalam mengembangkan dan

meningkatkan kualitas sekolah. Kepala sekolah SMP Muhammadiyah Semin

mampu mengantarkan dan merubah image masyarakat terhadap sekolah

yang awalnya mulai menyusut kualitas dan kepercayaan masyarakatnya

menjadi sekolah yang menjadi tujuan utama calon peserta didik dari

berbagai kapanewon. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif

deskriptif dengan teknik pengumpulan data menggunakan wawancara

mendalam kepada kepala sekolah. Saat ini implementasi kepemimpinan

transformasional di SMP Muhammadiyah Semin dapat berjalan sesuai visi

dan rencana yang disusun oleh team management. Dalam implementasinya

kepala sekolah mengalami kendala dan tantangan dari dalam dan dari luar

sekolah. Kendala tersebut berasal dari guru, fasilitas sekolah, dan kebijakan

pemerintah berkaitan dengan PPPTK dan penarikan guru DPK. Namun

kepala sekolah dapat menemukan strategi dari kendala yang dihadapi

sehingga kepemimpinan di SMP Muhammadiyah Semin dapat berkembang

lebih baik lagi.

Kata Kunci:

Kepemimpinan

Transformasional

Strategi

ABSTRACT

Keywords:

Leadership

Transformational

Strategy

Principal transformational leadership in the era of technology and tight

competition between schools provides new challenges and opportunities in

developing school quality. This study aims to determine the implementation

of transformational leadership at SMP Muhammadiyah Semin which has 30

teachers, and a principal who is always innovative and creative in

developing and improving school quality. The principal of SMP

Muhammadiyah Semin is able to deliver and change the public image of the

school which initially began to decline in quality and public trust into a

school that is the main destination for prospective students from various

sub-districts. This study uses a descriptive qualitative approach with data

collection techniques using in-depth interviews with the principal. Currently,

the implementation of transformational leadership at SMP Muhammadiyah

Semin can improve according to the vision and plan prepared by the

management team. In its implementation, the principal gets problems and

challenges from within and outside the school. These problems come from

teachers, school facilities, and government policies related to PPPTK and

DPK teachers. However, the principal can find a strategy from the challenges

faced so that the leadership at SMP Muhammadiyah Semin can develop even

better.

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

This is an open access article under CC BY-SA license

1. Pendahuluan

Kemajuan dan perkembangan dunia pendidikan semakin beragam dan dinamis. Kebijakan

pemerintah berkaitan dengan dunia pendidikan semakin bervariatif untuk meningkatkan

kualitas pendidikan di Indonesia. Kemajuan pendidikan tidak terlepas dari kepemimpinan

kepala sekolah sebagai kunci perkembangan dan kemajuan lembaga pendidikan (Mukhlasin,

2021). Seiring dengan makin beragam dan dinamis permasalahan pendidikan, tantangan yang

harus dihadapi oleh kepala sekolah juga semakin kompleks. Perkembangan teknologi,

dinamika demografi, dan perkembangan di era globalisasi menuntut kepala sekolah mampu

beradaptasi secara cepat(Paramansyah & SE, 2020). Dalam menghadapi persaingan yang

ketat, kepala sekolah juga dituntut untuk menciptakan nilai tambah yang membedakan dengan

sekolah lain. Kepala sekolah yang ideal adalah manajer yang visioner dan mampu memimpin

sekolah menuju keunggulan. Peran kepala sekolah dalam menciptakan lingkungan

pembelajaran berkualitas yang memenuhi harapan seluruh pemangku kepentingan menjadi

semakin penting (Maris et al., 2017). Saat ini kepala sekolah harus berbekal pengetahuan, dan

kemampuan kepemimpinan yang mendalam agar mampu membawa sekolah ke arah yang

semakin baik mengikuti perkembangan zaman.

Kepemimpinan transformasional memberi tawaran paradigma baru dalam kepemimpinan

kepala sekolah, dimana kepala sekolah berperan sebagai agen perubahan yang mampu

membawa sekolah menuju masa depan yang lebih baik. Kepala sekolah transformasional tidak

hanya seorang manajer namun kepala sekolah yang inspiratif, visioner, dan mampu

membangun hubungan yang kuat dengan seluruh warga sekolah (Karakose et al., 2021;

Permatasari et al., 2023). Melalui kepemimpinan transformasional, seorang kepala sekolah

mampu menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, inovatif, dan positif bagi proses

pembelajaran. Kepala sekolah tidak hanya memiliki tujuan jangka pendek dalam

meningkatkan kemajuan sekolah tetapi juga memiliki visi jangka panjang dalam

mengembangkan sekolah yang unggul dan berdaya saing. Senada dengan Bakker et al. (2023)

kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi, dan menginspirasi orang lain untuk

berkembang lebih baik lagi. Upaya kepala sekolah dalam mewujudkan perubahan untuk

kemajuan sekolah sering kali menemui berbagai kendala baik eksternal maupun internal.

Persaingan yang cukup ketat dalam pelaksanaan PPDB (Budi et al., 2024), tuntutan

masyarakat yang semakin meningkat (Solehudin, 2023), dan dinamika kekuasaan yang

kompleks di sekolah merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh kepala sekolah. Selain itu,

kepala sekolah juga harus mampu mengambil keputusan strategis untuk meningkatkan daya

tarik sekolah, membangun konsensus dan menjaga keharmonisan lingkungan sekolah.

Berdasarkan permasalahan diatas maka penelitian ini fokus pada implementasi kepemimpinan

transformasional, tantangan, dan strategi penyelesaian pada sekolah muhammadiyah. Dengan

demikian, diharapkan artikel ini dapat memberikan kontribusi bagi pengembangan

kepemimpinan kepala sekolah di Indonesia.

2. Metode

Penelitan pada artikel ini mengkaji tentang kepemimpinan transformasional dalam

meningkatkan kualitas mutu untuk menarik animo masyarakat, kendala, tantangan yang

dihadapi, dan strategi kepala sekolah dalam menyelesaikan permasalahan di SMP

Muhammadiyah Semin. Pemilihan tempat penelitian ini karena SMP Muhammadiyah Semin

mengalami pasang surut dalam penerimaan PPDB, dan terus berbenah memperbaiki pengelolaan

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

sekolah menuju sekolah berkemajuan. Guru dan karyawan terdiri dari generasi senior dan

generasi gen z yang memiliki karakteristik berbeda. SMP Muhammadiyah Semin merupakan

salah satu sekolah Muhammadiyah yang masuk 5 besar dengan jumlah peserta didik lebih dari

300 peseta didik. Tantangan yang tidak sederhana yang harus dihadapi oleh SMP

Muhammadiyah Semin menjadi hal menarik untuk diteliti supaya dapat menjadi tambahan

referensi bagi sekolah muhammadiyah lainnya dalam mengembangkan sekolah. Selain itu

kepala sekolah dan guru-guru Muhammadiyah merupakan kolaborasi antara guru senior yang

sudah nyaman dengan kondisi sebelumnya, dan guru junior yang tergolong berusia muda dan

memiliki pemikiran terbuka untuk terus mengikuti perkembanagan dunia pendidikan. Metode

penelitian yang digunakan adalah kualitatif deskritif yang menceritakan kondisi, keadaan, dan

fenomena yang terjadi di lapangan secara mendalam(Arikunto, 2010; Hasanah, 2021). Teknik

pengambilan data menggunakan wawancara terstruktur dan tidak terstruktur dengan kepala

sekolah. Achjar et al. (2023)Wawancara terstruktur dilakukan berdasarkan susunan pertanyaan

yang sudah disiapkan sebelumnya. Sedangkan wawancara tidak terstruktur dilakukan

berdasarkan pertanyaan yang muncul saat wawancara sebagai pengembangan dari wawancara

yang dilakukan untuk mengetahui kedalaman informasi yang diperlukan(Ratnaningtyas et al.,

2023). Subyek penelitian dalam artikel ini adalah Kepala Sekolah SMP Muhammadiyah Semin

yang berstatus diperbantukan (PNS DPK). Kepala Sekolah tersebut awalnya guru di SMP

Muhammadiyah Semin juga, sehingga dapat memahami permasalahan dan tantangan yang

dihadapi oleh sekolah di masa depan. Peneliti memilih Kepala Sekolah sebagai responden

(Ratnaningtyas et al., 2023) karena pengalaman dan pemahaman beliau tentang kepemimpinan

sudah mengimplentasikan growth mindset dan visioner. Kepala sekolah juga menggunakan teori

transformational leadership dalam menangani kendala dan tantangan pendidikan di sekolah.

Penentuan kriteria responden tersebut ditujukan agar data yang didapat lebih mendalam dan

kompleks.

3. Hasil dan Pembahasan

Hasil dan pembahasan wawancara yang dilakukan bertujuan untuk menyajikan data

penelitian kualitatif mengenai kepemimpinan transformasional kepala sekolah, faktor-faktor

yang mempengaruhi, kendala yang dialami, dan strategi yang digunakan dalam memimpin

sekolah.

Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah selaku pemimpin organisasi memiliki peran aktif memberikan arahan, dan

pengaruh positif kepada seluruh warga sekolah. Kepala sekolah menjadi penentu keberhasilan

dan kemajuan sekolah, karena kepala sekolah adalah pengelola sekolah mulai dari input, proses,

sampai bagaimana menghasilkan output yang baik. Kepala sekolah harus memiliki inovasi

dalam memimpin orgnisasi (Ramadhan & Nurlaeli, 2024). Oleh sebab itu perlu dilihat lebih

mendalam tentang kepemimpinan kepala sekolah di sekolah swasta.

Menurut (Mulyasa, 2022; Sari et al., 2021), peran kepala sekolah sebagai manajer, senada

dengan Alhabsyi (2022) kepala sekolah sedikitnya mempunyai peran dan fungsi seperti

edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator dan motivator. Kepala sekolah

sebagai manajer harus memiliki kemampuan untuk mendorong tenaga kependidikan untuk

meningkatkan kompetensi dan kerjasama dalam team untuk mencapai visi misi organisasi.

Kepala sekolah juga dituntut mampu mempengaruhi guru dan karyawan dalam mengembangkan

program sekolah yang sudah menjadi kesepakatan bersama.

Kerr dalam (Mulyasa, 2022) menyatakan bahwa Kepala sekolah merupakan: “The president

in the multiversery, is leader, educator, creator, and initiator, wielder of power pump, he is also

office holder, caretaker, inherittor, consensus seeker, persuader, bottleneck, but he is mostly

mediator”. Dengan kemandirian kepala sekolah akan lebih leluasa dalam menyusun program

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

sesuai dengan kebutuhan dan potensi yang dimiliki sekolah. Program sekolah yang disusun

bersama dan didiskusikan bersama akan menghasilkan keputusan partisipatif sehingga warga

sekolah memiliki kesadaran lebih, rasa memiliki, tanggung jawab, kepedulian terhadap

kesuksesan program tersebut.

Menurut pernyataan Bass & Avolio (1994) yaitu: “Transformational leaders transform the

personal values of followers to support the vision and goals of the organization by fostering an

environment where relationships can be formed and by establishing a climate of trust in which

visions can be shared”.

Bass & Avolio (1994) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki 4

komponen, yaitu: Idealized influence yaitu, saling berbagi permasalahan dan persoalan yang

dihadapi kelompok organisasi. Idealized influence merupakan perubahan rasa hormat dan

kepercayaan dari orang yang dipimpin, Intellectual simulation adalah metode kepemimpinan

yang menggunakan hasil pencarian kreativitas dan ide inovatif serta mencari solusi pemecahan

yang muncul dari bawahan yang dipimpinnya, Individual consideration adalah refleksi yang

dilakukan pemimpin yang selalu menjunjung tinggi dan memperhatikan prestasi dan kebutuhan

orang yang dipimpin, Inspiration motivation adalah sesuatu yang menantang dan bentuk

tanggung jawab orang-orang yang dipimpin, didalamnya memuat perilaku yang mampu

menunjukkan komitmen dan dukungan terhadap tujuan, dan sikap pemimpin yang menghasilkan

karya dan kerja nyata.

Kepala sekolah SMP Muhammadiyah Semin mencurahkan perhatian untuk perkembangan

sekolah mulai dari permasalahan pembinaan administrasi ke permasalahan pembinaan

profesional. Selain itu kepala sekolah mampu memenuhi kebutuhan guru dalam meningkatkan

dan mengembangkan kompetensi dan kinerjanya melalui workshop, IHT, dan penugasan

pengelolaan program. Dalam pengembangan kepemimpinan ini kepala sekolah meningkatkan

komunikasi dengan para guru dan karyawan demi kelancaran realisasi konsep sekolah.

Komunikasi bukan sekedar alat penyampaian informasi, namun sebagai pondasi kritis

kepemimpinan transformasional yang berhasil. Berikut beberapa peran komunikasi dalam

kepemimpinan transformasional menurut (Mohune & Tola, 2019; Riza et al., 2024), yaitu;

mensosialisasi visi misi, motivasi melalui kata-kata dan tindakan, membangun keterlibatan dan

partisipasi, memberikan umpan balik konstruktif, stimulasi Intelektual, pertimbangan individual,

membangun hubungan yang kuat, mengatasi tantangan dan ketidakpastian.

Tantangan Kepala sekolah

Peraturan menteri pendidikan dan kebudayaan No 1 tahun 2021 tentang PPDB Zonasi

menimbulkan permasalahan tersendiri untuk sekolah swasta. Beberapa sekolah swasta harus

menata strategi untuk dapat mempertahankan jumlah peserta didik setiap tahunnya. Sekolah

swasta yang tidak mampu berinovasi dalam pengelolaan sekolah akan terpinggirkan dari

persaingan PPDB yang semakin dasyat. Fenomena PPDB ini menjadi pemikiran utama bagi

Kepala sekolah SMP Muhammadiyah Semin agar mampu mempertahankan jumlah peserta didik

dan kualitas sekolah karena PPDB sistem zonasi memberi dampak negatif berkurangnya jumlah

peserta didik di sekolah swasta (Salim & Nora, 2022). Kepala sekolah berupaya untuk

menciptakan inovasi pengembangan sekolah melalui program tahfidz, dan kelas digital untuk

meningkatkan jumlah peserta didik. Sependapat dengan (Saputri, 2023) bahwasanya Kepala

sekolah harus berupaya untuk menciptakan sekolah yang diminati oleh masyarakat di era digital

ini.

Tantangan Kepala Sekolah

Kepala sekolah berinovasi mulai dari pendekatan ke warga sekolah agar dapat didorong

untuk memajukan program sekolah yang telah disusun. Beberapa strategi yang disusun oleh

kepala sekolah, yaitu:

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

Pertama, membangun visi misi bersama, Kepala sekolah harus menyusun rencana

pengembangan sekolah dimulai dari menyusun visi misi sekolah agar tujuan dan cita-cita besar

untuk kemajuan sekolah lebih terarah (Riyatuljannah, 2020). Visi misi yang disusun sebaiknya

memuat seluruh rencana dan tujuan sekolah yang akan dicapai 2-5 tahun kedepan dan mengikuti

perkembangan pendidikan. Visi adalah cita-cita sekolah yang sudah direncanakan bersama

dalam forum resmi sekolah. SMP Muhammadiyah semin memilih visi “berkarakter islami”,

sebagai cita-cita sekolah yang didalamnya memuat misi membentuk generasi islami yang melek

teknoligi.

Kedua, pembiasaan dhuha dan tadarus pagi, Pembiasaan sholat dhuha berjamaah, dan

tadarus bersama di sekolah seharusnya mampu membentuk dan membangun peserta didik yang

berakhlak mulia (Prasetiyo et al., 2023; Sapitri, 2020). Dhuha dan tadarus di SMP

Muhammadiyah Semin dilaksanakan sebelum jam pertama dimulai, kemudian Bapak Ibu guru

turut mendampingi dan meyimak bacaan peserta didik. Awalnya tidak semua guru karyawan

mengikuti pembiasaan ini sehingga menimbulkan masalah baru.

Ketiga, pemanfaatan media sosial untuk mempublikasikan informasi tentang sekolah

melalui facebook, instagram, youtube, dan website (Riko et al., 2020). Pemanfaatan aplikasi

tersebut idealnya dikuasai oleh guru dan peserta didik. Terkadang ada guru yang membatasi

dirinya untuk menguasai aplikasi-aplikasi digital karena terkendala waktu dan tenaga meskipun

sebenarnya sangat membantu dalam pembelajaran (Rifai & Yuniar, 2019). Beberapa alasan yang

sering diungkapkan adalah menganggap dirinya sudah tua sehingga tiddak perlu menguasai

program atau aplikasi digital untuk pembelajaran (Ngongo et al., 2019). Alasan lain yang

diungkapan karena sudah tidak memiliki kemampuan untuk menguasai aplikasi-aplikasi yang

dapat membantu program sekolah, mendekati masa pensiun, dan akan ada penarikan guru DPK

dari sekolah swasta ke sekolah negeri. Maka idealnya untuk pemanfaatan media sosial ini semua

guru harus mencoba untuk menguasai sesuai dengan porsi dan kemampuan masing-masing.

Pemanfaatan media sosial untuk peserta didik harus lebih ditekankan. Mengingat media sosial,

aplikasi atau program-program digital akan dihadapinya dan akan menjadi tolok ukur

keberhasilan dari program digital sekolah yang telah ditetapkan. Pemanfaatan media sosial

sebagai sarana memperkenalkan sekolah pada era revolusi 4.0 merupakan pilihan yang tepat

karena memudahkan akses oleh berbagai kalangan (Kristia & Harti, 2021; Nurmalasari &

Masitoh, 2020).

Keempat, membangun jejaring dengan PCM, alumni guru dan peserta didik, dan AUM. Visi

dan Misi adalah salah satu cita-cita yang ingin diraih sekolah maka untuk meraihnya perlu kerja

sama (Susila et al., 2022). Tidak hanya kerja sama internal sekolah saja yang dibangun tetapi

perlu juga membangun kerja sama dengan instansi di luar sekolah, baik dengan lembaga-

lembaga sosial yang masih berkaitan dengan Muhammadiyah, tokoh-tokoh Muhammadiyah

kapanewon Semin, dan lembaga-lembaga yang mampu memberikan bantuan secara finansial.

Membangun jejaring dapat memberikan manfaat bagi sekolah, pendidik, peserta didik, dan

orangtua, misalnya; meningkatkan semangat berkompetisi, memperlancar komunikasi antar

organisasi, meningkatkan prestasi di dalam sekolah dan antar sekolah, dan mendorong

keberlangsungan berjalannya program sekolah yang sudah direncanakan (Ghozali et al., 2022).

Kelima, program khusus kelas tahfidz 2017, Sejak 2017 progam tahfidz di sekolah ini

mulai dilaksanakan. Tentunya persiapan yang matang akan menjadi kunci sukses terlaksananya

program. Persiapan yang dilakukan dibagi menjadi tiga bagian; 1) persiapan tenaga pendidik, 2)

persiapan program, 3) peningkatan mutu tenaga pendidik. Persiapan tenaga pendidik dilakukan

dengan mengambil tenaga pendidik yang memiliki kemampuan hapalan quran 30 juz. Tentunya

juga harus memiliki komitmen mengajar yang tinggi agar hapalan peserta didik dapat tercapa

sesuai dengan target (Umam, 2020). Sekolah juga mengirim guru pengampu untuk mengikuti

diklat dan pelatihan yang sesuai dengan bidang yang akan dikelola. Kemudian untuk persiapan

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

program dilakukan juga dengan terperinci, misalnya daftar kehadiran, lembar pencapaian,

lembar keaktifan, dan lain sebagainya. Terakhir mutu pendidik juga perlu ditingkatkan dengan

mengiktseertakan pada program pelatihan di lembaga-lembaga yang dapat menunjang

peningkatan kemampuan tenaga pendidik (Nurlatifah, 2024).

Keenam, program digital 2021 lebih menarik minat peserta didik dan orangtua. Sejak covid-

19 mulai melanda Indonesia, sekolah berpikir keras agar kegiatan mengajar tetap dapat berjalan

dengan lancar. Diawali program belajar di rumah yang diterapkan saat di covid-19, sekolah

berupaya secara bertahap untuk menggunakan perangkat-perangkat teknologi komunikasi

informasi dalam kegiatan mengajar. Program digital menjadi pilihan tepat untuk efektivitas

pembelajaran semenjak covid 19. Aplikasi canva menjadi alternatif yang menyenangkan dan

efektif dalam pembelajaran (Amin et al., 2020). Meskipun aplikasi ini tergolong mudah dan

sangat familiar dengan dunia pendidikan, namun belum semua guru menguasai dan mampu

mengimplementasikan dalam pembelajaran sehari-hari (Saputri, 2023). Sehingga kepala sekolah

berusaha menyediakan guru yang kompeten pada bidang informasi teknologi untuk

memperlancar program tersebut. Selain guru yang kompeten dalam bidang informasi teknologi,

sekolah juga menyusun kurikulum khusus untuk mata pelajaran digital untuk memudahkan arah

pembelajaran sehari-hari, menentukan kemampuan yang harus dimiliki peserta didik, dan karya

apa yang harus dihasilkan dalam setiap pembelajaran (Inayah et al., 2024). Peserta didik tidak

hanya mampu menggunakan aplikasi ini, namun mereka dilatih untuk mengembangkan program

jurnaistik sebagai upaya mengimplementasikan program digital dalam keseharian di sekolah.

Program jurnalisik bertujuan juga melatih peserta didik untuk menggali potensi mereka dalam

penulisan, dan wawancara.

Ketujuh, mengikuti berbagai perlombaan baik tingkat sekolah, kapanewon, yayasan sampai

tingkat nasional. Upaya ini dilakukan untuk meningkatkan animo masyarakat melalui

peningkatan prestasi peserta didik baik yang diselenggarakan secara mandiri sampai yang

diselenggarakan di tingkat nasional (Saputra et al., 2021). Ajang prestasi ini juga diperuntukkan

bagi guru untuk mengasah kemampuan dan membangun komitmen guru sebagai upaya

menambah wawasan dan jiwa berkompetisi. Sebelum dan setelah mengikuti perlombaan perlu

dibuatkan banner untuk mengucapkan selamat dan sukses dalam rangka proses pencitraan

publik.

Kendala kepala sekolah

Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala sekolah, kendala yang dihadapi dalam

pelaksanaan program sekolah diantaranya; guru berada di zona nyaman, adanya wabah covid-19,

banyak guru yang diterima menjadi PPPK, dan guru pengganti sebagian besar adalah gen Z

yang ternyata sulit membangun komunikasi dalam tim.

Zona nyaman para guru di sekolah memiliki dampak besar terhadap pelaksanaan kegiatan,

dan pembelajaran di sekolah (Qonita et al., 2023). Guru-guru sulit menerima program dan ide

baru karena sudah nyaman dan pesimis. Nyaman dengan program lama karena sudah dirasa

dapat berjalan dengan baik. Kemudian pesimis karena merasa tidak memiliki kemampuan untuk

melaksanakan ide-ide baru yang dirasa terlalu banyak tantangan. Kendala yang paling berat

adalah mengajak guru mengubah pola pikirnya untuk keluar dari zona nyaman, karena jika guru

tidak mau berubah maka perubahan yang dilakukan kepala sekolah akan sia-sia. Selain itu, guru

sekolah harus memiliki kemampuan untuk memobilisasi guru lain untuk saling membantu dalam

mencapai tujuan bersama.

Kendala selanjutnya yaitu Sejak masa pandemi covid 19, pembelajaran di sekolah menjadi

tidak berjalan dengan semestinya. Penyebabnya karena pertemuan tatap muka antara guru dan

murid dibatasi oleh pemerintah. Ketidaksiapan pelaksanaan kegiatan belajar mengajar dengan

cara yang baru misalnya dengan sistem belajar di rumah, zoom, respon peserta didik kurang

maksimal (dos Santos et al., 2023), tugas-tugas mandiri dan lain sebagainya. Untuk mengatasi

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

permasalahan tersebut, teknologi mempunyai peranan penting demi keberlangsungan

pembelajaran jarak jauh yang bermakna dan menyenangkan (Amin et al., 2020).

Permasalahan lain, seperti yang diungkapkan (Damanik et al., 2022), Pengangkatan PPPK

dari guru swasta yang merupakan guru inti sekolah memberikan dampak negatif bagi

perkembangan sekolah swasta. Dengan adanya pengangkatan PPPK selama 3 tahun, sekolah

merasakan pukulan yang sangat telak karena guru-guru yang diterima PPPK sudah dikader dan

diharapkan menjadi tulang punggung pelaksanaan program di SMP Muhammadiyah Semin.

Guru-guru tersebut sebelumnya sudah dikirim pelatihan, workshop, pelatihan dan kursus untuk

meningkatkan kualitas dan kompetensi mereka dalam bidang keahlian yang mereka ampu.

Selanjutnya, permasalahan terakhir yang diungpakan adalah guru gen Z sulit berkomunikasi

dengan guru senior. Karena generasi gen z mengalami kendala dalam berkomunikasi dengan

guru senior, maka sulit untuk menerima pendapat dan mempertahankan pendapatnya ketika

berkomunikasi dengan wali murid dan guru senior (Suyatno & Martaningsih, 2024).

Strategi kepala sekolah

Begitu banyaknya kendala yang dihadapi kepala sekolah dalam melakukan transformasi

pendidikan di SMP Muhammadiyah Semin, maka memunculkan berbagai strategi untuk

mengatasi kendala yang muncul. Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala sekolah, berikut

beberapa strategi yang diambil untuk menyelesaikan permasalan di lapangan, yaitu;

Kepala sekolah melakukan komunikasi (Riza et al., 2024)melalui forum rapat, dan

pendekatan pribadi sebagai upaya mengenalkan visi dan program sekolah kepada seluruh guru

(Siahaan & Prasetia, 2023; Zahra et al., 2023) , baik itu guru yayasan maupun DPK yang berada

di SMP Muhammadiyah Semin. Terutama pengenalan visi kepada guru yang sudah senior atau

memiliki masa kerja yang lama sebab mereka umumnya sangat sulit untuk menerima ide baru.

Komunikasi personal ini bertujuan untuk meraih perhatian dan membuka pemikiran guru senior

tentang rencana program dan tantangannya supaya mereka juga siap menghadapi dan turut

membantu menyeselesaikan. Guru-guru senior ini juga diberi tanggung jawab sebagai wujud

menghargai senior dengan menempatan mereka pada posisi yang tidak berpengaruh pada

pengambilan kebijakan namun masih diperlukan pertimbangan dan masukkannya. Sehingga

guru ini tidak merasa dipinggirkan dengan hadirnya pemimpin muda yang membawa misi

transformasi untuk mengangkat kemajuan dan kualitas sekolah. Sebagai bentuk dukungan

terhadap program sekolah para guru-guru DPK dan GTY bersertifikasi membentuk forum guru

yang berfungsi memikirkan dan melakukan dukungan terhadap sekolah. Bentuk dukungan yang

diberikan kepada sekolah yaitu; pengadaan sarana kebutuhan sekolah yang belum memadai,

membuka jejaring dengan instansi yang memiliki peduli pendidikan, dan memberikan tambahan

kesejahteraan kepada guru-guru yang terlibat dalam penyusunan dan pelaksanaan program

sekolah.

Strategi lain yang diterapkan kepala sekolah yaitu menghargai keilmuan dan dedikasi guru-

guru yang masuk dalam tim manajemen sekolah dengan memberikan reward untuk guru

berprestasi dan penambahan kesejahteraan (Sholeh, 2023). Guru yang memiliki inovasi dan

kreativitas tinggi, dan mempunyai kemauan untuk berkembang akan mendapatkan reward dan

penghargaan sesuai dengan inovasi dan usahanya. Reward yang diberikan ini bertujuan memacu,

menggali, dan memotivasi guru untuk berkembang mengikuti kemajuan dan tantangan dunia

pendidikan yang terus bergerak. Pemberian reward ini mengikuti prosedur yang sudah

ditetapkan sebelumnya. Guru diberikan pujian, sertifikat, penghargaan berupa uang, dan promosi

jabatan, bahkan dipromosikan sebagai kepala sekolah (Kurniawan & Hasanah, 2021).

4. Kesimpulan

Kepala sekolah harus mampu membimbing, mengarahkan, dan menginspirasi semua

elemen sekolah untuk mau bergerak menuju ke arah pendidikan lebih baik agar dapat

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

menghasilkan lulusan yang berkualitas. Kepemimpinan kepala sekolah visioner, akan

membawa sekolah kecil maju, dan mandiri (Mahiroh & Abidin, 2023). Bahkan sekolah yang

peneliti kunjungi belum memilik sarana prasarana yang memadai dan tidak mempunyai lahan

yang luas. Ditambah lagi area sekolah dan lapangan olahraga pun tidak memadai untuk

bermain. Akan tetapi sekolah tersebut tetap mampu menjadi agen perubahan yang

tentunya memacu orang tua untuk menyekolahkan anak-anaknya di sekolah tersebut.

Kepala sekolah harus menyiapkan strategi sebagai upaya pencegahan dan penyelesaian

permasalahan yang muncul saat program transformasi pendidikan ini diluncurkan di sekolah.

Kepala sekolah transformasional harus memiliki visi masa depan, berani berinisiatif, dan

menjadi agen perubahan yang mampu memegang amanah serta mampu menjadi partner dalam

bertransformasi menurut Sudarwan dalam (SENTIA, 2023). Selain itu, Kepala sekolah

transformasional harus terus mengasah dan meningkatkan kemampuan untuk menghadapi

situasi yang rumit dan tidak menentu, mampu berpikir logis dan obyektif berdasarkan nilai

yang berlaku demi tercapainya visi dan misi yang telah ditetapkan oleh sekolah.

5. Daftar Pustaka

Achjar, K. A. H., Rusliyadi, M., Zaenurrosyid, A., Rumata, N. A., Nirwana, I., & Abadi, A.

(2023). Metode Penelitian Kualitatif: Panduan Praktis untuk Analisis Data Kualitatif

dan Studi Kasus. PT. Sonpedia Publishing Indonesia.

Amin, I. M., Mansur, R., & Sulistiono, M. (2020). Peran literasi digital dalam meningkatkan

pembelajaran pendidikan agama islam di kelas XI IIS 01 SMAI AL Maarif Singosari

Malang. Vicratina: Jurnal Ilmiah Keagamaan, 5(10), 58-67.

Bakker, A. B., Hetland, J., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2023). Daily transformational

leadership: A source of inspiration for follower performance?. European Management

Journal, 41(5), 700-708.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. sage.

Burns, J. M. (2012). Leadership. Open Road Media.

Damanik, N. K., Ariyanto, A., & Setiawan, F. (2022). Kebijakan Penerimaan PPPK Guru dan

Dampak terhadap Pendidikan Swasta. MASALIQ, 2(3), 354-360.

Damayanti, I. F. (2024). Strategi Sekolah dalam Membangun Kepercayaan Publik Melalui

School Branding di SMK TI Labbaika Samarinda.

Deng, C. (2019). Transformational principals’ motivation and intellectual inspiration for

teachers—A case study of G school. Zhejiang Education Science, 3, 7-12.

dos Santos, J. P. M., Serrão, C., Amorim-Lopes, T. S., Rodrigues, A. R., Marina, S., Teixeira,

A., ... & Duarte, I. (2023). Advantages and Disadvantages, Concerns, and Solutions for

Emergency Remote Teaching During COVID-19: Portuguese Lecturers’ Perspectives.

SAGE Open, 13(4), 21582440231221318.

Ghozali, M., Maesaroh, M., & Devi, A. D. (2022). Membangun Jejaring Kerjasama dan

Implementasinya di Madrasah. LEADERIA: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 3(1),

37-45.

Hidayat, H., & Ibrahim, I. (2023). Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Mengembangkan

Mutu Sumber Daya Tenaga Pendidik. Jambura Journal of Educational Management, 312-

325.

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

Inayah, A., Miyono, N., & Haryati, T. (2024). Pengembangan Kurikulum Merdeka Berbasis

Digital SD Negeri Karangjati 03. Didaktik: Jurnal Ilmiah PGSD STKIP Subang, 10(1),

270-280.

Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., & Konopaske, R. (1990). Organizational behavior and

management.

Jaya, S. (2021). Strategi membangun komunikasi yang efektif untuk meningkatkan kinerja

guru di sekolah. Pionir: Jurnal Pendidikan, 10(2).

Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: Impact on employees'

attitudes. Leadership & Organization Development Journal, 27(8), 646-666.

Karakose, T., Polat, H., & Papadakis, S. (2021). Examining teachers’ perspectives on school

principals’ digital leadership roles and technology capabilities during the COVID-19

pandemic. Sustainability, 13(23), 13448.

Kristia, S. E., & Harti, H. (2021). Pengembangan media promosi berbasis aplikasi TikTok

untuk meningkatkan minat beli produk UKM DM-Seafood. Jurnal Pendidikan Tata

Niaga (JPTN), 9(3), 1428-1438.

Kurniawan, H., & Hasanah, E. (2021). Peran Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Inovasi dan

Kreativitas Guru di Masa Pandemi di SD Muhammadiyah Bantul Kota. Jurnal studi guru

dan pembelajaran, 4(1), 56-66.

Mahiroh, I. M., & Abidin, M. (2023). Kepemimpinan kepala sekolah dalam implementasi

manajemen berbasis sekolah. Pendas: Jurnal Ilmiah Pendidikan Dasar, 8(1), 3230-3245.

Mohune, P., & Tola, B. (2019). Proses Pengambilan Keputusan Kepala Sekolah dalam

Pencapaian Visi dan Misi Pendidikan. Al-Minhaj: Jurnal Pendidikan Islam, 1(2), 111-

127.

Mukhlasin, A. (2021). Kepemimpinan kepala sekolah kunci keberhasilan dalam pencapaian

kualitas pendidikan. Journal Of Administration and Educational Management

(ALIGNMENT), 4(2), 193-199.

Ngongo, V. L., Hidayat, T., & Wiyanto, W. (2019, July). Pendidikan di era digital. In Prosiding

Seminar Nasional Program Pascasarjana Universitas PGRI Palembang.

Nurlatifah, S. (2024). Strategi Kepala Sekolah Dalam Pengembangan Kompetensi Profesional

Guru Untuk Meningkatkan Mutu Pendidikan Di MAN 2 Kota Kediri. PROPHETIK:

Jurnal Kajian Keislaman, 2(1), 15-31.

Nurmalasari, N., & Masitoh, I. (2020). Manajemen Strategik Pemasaran Pendidikan Berbasis

Media Sosial. Journal of Management Review, 4(3), 543-548.

Paramansyah, H. A., & SE, M. (2020). Manajemen pendidikan dalam menghadapi era digital.

Arman Paramansyah.

Permatasari, F., Lestari, N. A., Christie, C. D. Y., & Suhaimi, I. (2023). Kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dalam meningkatkan mutu kinerja guru: studi meta

analisis. Indonesian Journal of Humanities and Social Sciences, 4(3), 923-944.

Pianda, D. (2018). Kinerja guru: kompetensi guru, motivasi kerja dan kepemimpinan kepala

sekolah. CV Jejak (Jejak Publisher).

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

Prasetiyo, Y. C., Sutrisno, S., & Arif, M. (2023). Penanaman akhlak melalui pendekatan

pembiasaan dalam kegiatan Shalat Dhuha dan Tadarus Alquran di SD ITQ As-Syafiiyah

Mendut. Tawazun: Jurnal Pendidikan Islam, 16(1), 1-8.

Putri, A., Momo, A. H., & Afamery, S. (2024). Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam

Meningkatkan Kinerja Guru di SMK Negeri 3 Kolaka Timur. SELAMI IPS, 17(1), 1-6.

Ratnaningtyas, E. M., Saputra, E., Suliwati, D., Nugroho, B. T. A., Aminy, M. H., Saputra, N.,

& Jahja, A. S. (2023). Metodologi Penelitian Kualitatif. No. Januari. Aceh: Yayasan

Penerbit Muhammad Zaini.

Rifai, A., & Yuniar, Y. P. (2019). Penerapan Metode Waterfall Dalam Perancangan Sistem

Informasi Ujian Pada SMK Indonesia Global Berbasis Web. Jurnal Khatulistiwa

Informatika, 7(1).

Riko, R., Lestari, F. A. P., & Lestari, I. D. (2020). Penggunaan media sosial sebagai media

pembelajaran di sekolah menengah pertama. JCES (Journal of Character Education

Society), 3(2), 258-266.

Riza, M. F., Putra, I. K., Arif, A. B., & Marsha, D. (2024). Kepemimpinan Transformasional

dalam Organisasi Bisnis. Airlangga University Press.

Riyatuljannah, T. (2020). Peran dan fungsi kepala sekolah dalam mewujudkan sekolah efektif

di lingkungan sekolah dasar. Al-Aulad: Journal of Islamic Primary Education, 3(2), 56-

68.

Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2009). Management. Pearson Education India.

Salim, F. P., & Nora, D. (2022). Dampak Penerimaan Peserta Didik Baru (PPDB) Sistem

Zonasi (Studi Kasus: Penerimaan Peserta Didik Baru Sekolah Dasar di Kecamatan

Matur). Naradidik: Journal of Education and Pedagogy, 1(1), 67-77.

Sapitri, I. S. (2020). Hubungan Pembiasaan Shalat Dhuha dengan Akhlak Peserta didik

Sekolah Menengah Atas. Jurnal Pendidikan Islam Indonesia, 5(1), 31-48.

Saputra, B. R., Shahbana, E. B., & Satria, R. R. (2021). Strategi Peningkatan Animo

Masyarakat Terhadap Sekolah Melalui Optimalisasi Layanan Humas Sekolah. JDMP

(Jurnal Dinamika Manajemen Pendidikan), 6(1).

Saputri, S. A. S. (2023). Strategi Digital Marketing dalam Meningkatkan School Branding di

SMA Yadika 6 Pondok Aren (Bachelor's thesis, Jakarta: FITK UIN Syarif Hidayatullah

jakarta).

Sari, E., Sihaloho, R., Sutomo, S., & Arum, W. S. A. (2021). Meningkatkan komitmen guru

melalui optimalisasi kepemimpinan kepala sekolah. Jurnal Jendela Pendidikan, 1(04),

250-264.

SENTIA, G. N. (2023). KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA SEKOLAH

MENURUT SUDARWAN DANIM (Doctoral dissertation, Universitas Islam Negeri Sultan

Syarif Kasim Riau).

Siahaan, Y. E., & Prasetia, I. (2023). Efektivitas kepemimpinan kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja guru di SMP Negeri 6 Tebing Tinggi. Jurnal Manajemen

Pendidikan Dasar, Menengah dan Tinggi [JMP-DMT], 4(1), 08-15.

Susila, R., Pardi, D., & Marsidin, S. (2022). Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam

Pengembangan Budaya Mutu di Masa Pandemi Covid-19. Jira: Jurnal Inovasi Dan Riset

Akademik, 3(1), 41-55.

Academy of Education Journal

Vol. 16, No. 1, January 2025, Page: 26-36

ISSN: 1907-2341 (Print), ISSN: 2685-4031 (Online)

Rohmah Yuliana et.al (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah di….)

)

Suyatno, S., & Martaningsih, S. T. (2024). Dinamika Guru Gen Z Dalam Membangun

Keterampilan Interpersonal di Wilayah Bangka Belitung. Jurnal Riset dan Inovasi

Pembelajaran, 4(3), 1782-1793.

Umam, C. (2020). Inovasi Pendidikan Islam: Strategi dan Metode Pembelajaran PAI di

Sekolah Umum. CV. Dotplus Publisher.

Widodo, H., & Nurhayati, E. (2020). Manajemen Pendidikan Sekolah, Madrasah, dan

Pesantren. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Zahra, S., Dalalah, L., Rozak, F. A., & Fauzi, A. (2023). Aktualisasi Keterampilan

Interpersonal Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Aktivitas Kinerja

Guru. Foramadiahi: Jurnal Kajian Pendidikan dan Keislaman, 15(1), 55-67.